Vigtige strategiske spørgsmål i 2019

0.png

Verden bliver mere og mere kompleks, og forandringer kommer hurtigere, hyppigere og med større effekt. Det har man efterhånden hørt så ofte, at det tangerer ’ulven kommer’. Men ulven kommer ikke - den er her allerede. Forandring og kompleksitet er allerede en konstant. Især de mellemstore virksomheder skal fremover lære at leve sammen med ulven, i stedet for at frygte den. Det skal de, fordi den faktisk er den strategiske leders bedste ven. Når ledere laver deres strategiske benarbejde, bliver forandringer og udfordringer nemlig til muligheder snarere end problemer.

Forstå virksomhedens identitet

Ledere har i mange årtier set de klassiske strategiske spørgsmål som de vigtigste. Inden for de sidste år, har der dog sneget sig nogle spørgsmål ind, som måske er vigtigere og mere centrale end strategien. Man skal stadig tænke strategien ind, for det er ikke enten-eller. Nogle af disse spørgsmål bliver betragtet som nye, men har faktisk eksisteret i længere tid end både klassiske og nye strategimodeller. 

Virksomheder bliver i højere grad tvunget til at tage stilling til disse spørgsmål. Samfundet og udviklingen i den moderne arbejdsstyrke stiller andre krav til virksomheders evne til at formulere og kommunikere deres selvforståelse. Et af de største spørgsmål, der ligger over strategien er: ”Hvem er vi som virksomhed?”

Mange ledere har tendens til at besvare spørgsmålet ”Hvem er vi?” med ”Hvad laver vi?”. Når I som ledelse kun kan fortælle hvad I laver, men ikke hvem I er, så taber i terræn forhold til at kunne konkurrere om fremtidens talenter. 

Studier af fremtidens arbejdsstyrke peger mod, at den kommer til at arbejde meget mere fleksibelt, mere projektbaseret og sætter mening over profit. Når virksomheder skal konkurrere om fremtidens talenter, handler det derfor ikke om den største løncheck, et hjørnekontor eller en stor firmabil. Det handler i stedet om, at medarbejderen kan identificere sig med virksomheden. Og det er svært at identificere sig med nogen, der ikke har en identitet. Ledere vil fremover komme til at bruge mere tid på at forstå og forme virksomhedens identitet, og det centrale spørgsmål her er netop: ”Hvem er vi?”

Vælg den rigtige strategiske grundmodel og begynd med at stille de klassiske spørgsmål

Nogle ting vil dog forblive, som de er. De vigtigste og klassiske discipliner inden for strategi er på mange måder tidløse, fordi de ikke handler om en bestemt måde at løse strategien på, men om en bestemt måde at stille nogle af de væsentligste strategiske spørgsmål på.

Så lav endelig en SWOT-analyse, hvor I grundigt analyserer de væsentligste trends i jeres eksterne miljø og de væsentligste styrker og svagheder internt i jeres virksomhed. Orienter jer omkring de 3 - 5 strategiske grundmodeller og vælg den, der passer bedst til jeres kontekst.

Er I en markedsorienteret virksomhed, kan I med fordel anvende en tankegang som DELTA-modellen (Dean Wilde og Arnoldo Hax). Hvis I er en mere procesorienteret virksomhed, kan det give mening for jer at bruge Strategy Maps og Balanced Scorecards (Norton & Kaplan). Ønsker I derimod en mere generel tilgang til at tænke strategisk positionering, kan I anvende Unique Competing Space (Tovstiga).

Fælles for disse modeller er, at I først skal forstå jeres egen virksomhed og egen kontekst – og derefter vælge en model. Modellen kommer til at afgøre, hvordan I tænker strategi og hvilke strategiske spørgsmål, der skal stilles. For at sikre, at halen ikke logrer med hunden, skal I være opmærksomme på at vælge en model, der passer i jeres kontekst. Alternativet er at ende i en situation, hvor I skal presse jeres virksomhed ned i en model, der ikke passer til jer og det resulterer typisk i forkerte strategiske beslutninger. I kan øge sandsynligheden for at undgå dette ved at stille de rigtige spørgsmål. De væsentlige spørgsmål inden for klassisk strategisk ledelse er:

·      Hvilke eksterne faktorer påvirker jeres konkurrenceevne?

·      Hvilke interne faktorer påvirker jeres konkurrenceevne?

·      Hvilke strategiske muligheder og trusler er der i fremtiden?

·      Hvilke strategiske handlingsmuligheder har I?

·      Hvilke strategiske valg ender I ud i, og hvordan oversætter I det eller dem til en eksekverbar strategi?

Stil spørgsmålstegn ved de interne barrierer

Der er ledere, der mener, at det er deres medarbejdere, som har svært ved forandring. Men ledere er også bare mennesker, og vi mennesker er på mange måder begrænsede i at tænke nyt. Det er hverken ond vilje, manglende kompetencer eller motivation, der holder os tilbage. Det, der holder os tilbage, er usynlige barrierer i hverdagen og i vores måde at tænke på. Det bliver fremover en del af ledelsens opgave at identificere disse usynlige barrierer og nedbryde dem. Et eksempel er f.eks. branchestandarder, der holder ledere tilbage for at skabe en ny retning for deres virksomheder. Der bliver derfor fokuseret for meget på, hvad man plejer at gøre i branchen frem for at tænke hvordan bryder vi standarder for at skabe strategisk rum. Ledere der udfordrer normen, vil ofte blive mødt med en holdning om, at de ikke forstår branchen. Men i stedet for at irettesætte dem skal I beskytte dem. Disse medarbejdere kommer I til at få endnu mere brug for i fremtiden. For at følge branchestandarderne og måden at tænke på garanterer jer kun at I kommer til at minde om alle de andre.

Men hvad hvis man solgte møbler og en dag bestemte sig for ikke længere at samle møblerne for sine kunder, men levere dem usamlet? Så risikerer man at blive IKEA og dermed markedsdominerende inden for sit felt. Og tænk, hvis man som computerproducent ikke havde nogen butikker. Det har DELL haft betydelig succes med. Mange andre virksomheder havde samme handlemuligheder som IKEA og DELL, men årsagen til at de ikke flyttede sig strategisk var at de ikke turde tænke uden for branchens normer.

Branchens uskrevne regler er derfor en af de største begrænsninger for nytænkning, og uden nytænkning er det svært at lave en strategi, der for alvor adskiller jer fra konkurrenterne. Derfor anbefaler jeg, at I stiller følgende kritiske spørgsmål om jeres nuværende forretningsmodel:

·      Hvordan skaber vi værdi for vores kunder i dag, og hvordan kan vi gøre det bedre og anderledes i fremtiden?

·      Hvordan er vores organisation bygget op, og hvordan passer det til fremtidens behov?

·      Hvordan skal vi udfordre vores strukturer, processer og roller, således at vi skaber en virksomhed, der er bæredygtig ift. fremtidens behov?

·      Hvilke branchenormer holder os tilbage og hvordan kan vi udfordre og tænke anderledes om disse?

Der er naturligvis mange flere strategiske spørgsmål, man som leder kan stille sig selv og sin organisation. Jeg vil f.eks. tillade mig at vende tilbage til spørgsmålene om strategieksekvering i et andet indlæg.

Strategi og en verden i forandring

Jeg vil slutte af med at se på sammenhængen mellem en verden i forandring og en strategisk retning. Når I udarbejder jeres strategi, kan der være tvivl om horisonten. Hvor lang tid bør den strække sig over, når verden er i konstant forandring? Min anbefaling er, at lave en strategi, der i sin essens er et maraton – altså det lange, seje træk. I kommunikationen og i eksekveringen burde den i stedet være et sprint. Mellem hvert sprint kan I med fordel lægge et eller flere strategimøder, der handler om den strategiske læring. Faktum er, at når I lægger jeres strategiske planer, gør I det på det tidspunkt, hvor I ved mindst om fremtiden. Bare et år efter, er I blevet markant klogere. Derfor anbefaler jeg, at I laver en langsigtet strategi, men derefter lægger én strategisk planke ad gangen. Brug tiden mellem plankerne til at revidere jeres spørgsmål og svar for så at tilpasse dem til virkeligheden.

Rigtig god fornøjelse med at få stillet de rigtige spørgsmål, i den rigtige rækkefølge og med de rigtige mennesker om bordet.

Ekstra hjælp:

Hvis der er noget i indlægget, du ønsker uddybet, kan du tage fat i mig her på LinkedIn. Du kan også kontakte mig på +45 20925522 eller via bem@execution-excellence.com

Du er også velkommen til at læse mere om os på vores hjemmeside: www.execution-excellence.com

Flere af de ovenstående spørgsmål og modeller har vi nogle enkelte værktøjer til, som vi meget gerne sender, hvis du lige står og mangler et overblik over de strategiske spørgsmål, og hvordan du arbejder med dem i din virksomhed. 

Er du leder og savner sparring med andre der brænder for strategi, eksekvering og innovation har du også mulighed for at tilmelde dig et af vores netværk for direktører og ledere. Vi kalder det ESI 360 fordi vi kommer 360 grader rundt om eksekvering, strategi og innovation og fordi vi sikrer at du oplever værdi også de 360 dage, hvor du ikke er sammen med netværksgruppen. Du kan læse mere om det her: https://www.execution-excellence.com/netvrk-esi-360

Member Login
Welcome, (First Name)!

Forgot? Show
Log In
Enter Member Area
My Profile Log Out