"Der er ikke rigtig forskel på os"​

Kunden er måske lidt mere direkte end der kan forventes på denne type introduktionsmøder, og endda kort tid efter small-talken ved kaffemaskinen. Kunden spørger partneren, som er stillet op ved lejligheden; ”Som du kan se har vi brug for hjælp. Kunne du sætte lidt ord på, hvorfor vi skulle vælge jer, frem for jeres konkurrenter?”. Partneren rykker lidt frem i stolen; måske for at komme lidt tættere på kunden og skrue helt op for de nøje indøvede ’fortroligheds’greb, der gerne skulle rykke den ’tillidsfuld rådgiver’ KPIen i grøn?

Partneren svarer, helt alvorligt:

der er ikke rigtig forskel på os; det handler egentlig mest om relationen her og om vi har en kemi som fungerer for vores samarbejde”

Måske havde partneren givet op? Måske er det sådan selvforståelsen er i eksemplets branche? Måske var virksomheden i virkeligheden nået til en situation, hvor de services der kan læses om på hjemmesiden, efterhånden er hyldevarer og den eneste konkurrenceparameter tilbage, er ’kemi’ og pris?

Måske var der en helt anden årsag.

Historien melder ikke noget om det, men det er svært at forestille sig en partnergruppe eller virksomhed bag denne partner, som har investeret tid i, og er drevet af, at skabe en differentieret position i markedet.

Vi ser det ske, når brancher består af alt for homogene virksomhedsprofiler over lang tid; med ledere som stiller præcis de samme spørgsmål omkring markedets udvikling og retning, nedprioriterer innovation og innovationskultur, reagerer på de samme trends, er bygget på de samme uddannelser som ikke har ændret sig meget i årevis, har den samme lave andel af kvinder i partnergruppen, og så videre.

Det er de samme spørgsmål der bliver stillet, og langt hen ad vejen, de sammen svar der bliver fundet frem til i næste strategirul. Resultatet? ”Der er ikke rigtig forskel på os”, hvor den eneste konkurrenceparameter i så fald kommer til at handle om, hvem der er bedst til at eksekvere og ultimativt overleve de andres opkøb eller fald.

Det er meget sort/hvidt tegnet op. Men det er ikke langt fra realiteten i flere af de brancher, som overvejende består af professionelle servicevirksomheder. De er ved at toppe og nå en udfladning på modenhedskurven, og de er typisk karakteriseret ved en overvægt af ’hyldevarer’ og rekordfart mod vigende lønsomhed.

Det kræver at direktionen, uanset hvordan partnerkredsen indgår i denne, nøje overvejer, om måden at arbejde med strategi og eksekvering på, stadig er holdbar i denne kontekst.

Som minimum bør to fundamentale overvejelser omkring virksomhedens nuværende og fremtidige eksistensgrundlag revurdere sammen med evne til at eksekvere:

1) Virksomhedens unikke konkurrenceposition. Med fare for, at man alligevel ender med at stille de samme spørgsmål, som alle andre i branchen, kan direktionen med fordel starte med en åben debat om virksomhedens unikke konkurrence position og de udfaldsrum og muligheder der ligger i grænselandet ind mod kunden; ikke nødvendigvis ind mod alt det konkurrenterne med garanti også allerede foretager sig.

Det billede, som muligvis trænger til at blive trukket skarpere op, blandt andet i eksemplet ovenfor, kunne for eksempel se således ud:

Figur 1.png

2) Lederpotentialet i partnerrollen. Vi holder os til casen her, med den mellemstore partnerdrevne professionelle servicevirksomhed. Partnerrollen indeholder per definition eksekveringstyngde og -potentiale i de klassiske betragtninger omkring partnerens incitament, ejerskab, exitplaner, faglighed, magtforhold mv. Men potentialet består i lige så høj grad i partnergruppens håndtering af rollens overlap og mandat på tværs af bestyrelse, partnerkreds og daglige ledelse. Det er typisk denne håndtering som sætter sit aftryk og afgør om man ånder letter op, fordi partnertitlen er i hus, eller om det bliver første skridt på vejen mod en livslang søgen og bestræbelse på godt og velbalanceret lederskab.

Langt hen ad vejen ligger potentialet gemt i en klar personlig beslutning og konsekvens, om rollen bør trække til højre eller til venstre mellem de to ledelsesparadigmer nedenfor, og som ofte præger billedet i professionelle servicevirksomheder:

Figure 2.png

Vores erfaring har vist os, at det største potentiale for eksekvering, ligger i partnerens evne til at balancere og skabe en solid identitet omkring det bedste fra begge verdener.

Særdeles disse fire perspektiver skiller sig ud:

Organisatorisk realisering – det tager en del år for partneren at nå denne type lederrolle, og den er ofte baseret på personlige resultater og faglig kunnen. Det er desværre bare i direkte modsætning til virksomhedsperspektivet og behovet for professionelle servicevirksomheder, som agerer én virksomhed, hvor alle kompetencer kan sættes i spil, på tværs af virksomheden, i alle kunderelationer, og hurtigt. På den måde skal behovet for intern gensidig afhængighed balanceres med, at vi her har med videns-intensive virksomheder at gøre, som langt hen ad vejen opererer bedre med større frihedsgrader.

Leder-medarbejder relationen – skal man træde ind i en mere ’professionel’ leder-medarbejder distance som leder, eller skal man holde en uformel kollegial tone? Ofte bliver det en balancegang hvor partneren skal retfærdiggære overfor sig selv og sine omgivelser, at der er ikke-fakturérbar værdi i ledelsesaktiviteter og den udvikling organisation og medarbejder fortjener. Det, versus den anden ende af spektret, hvor en alt for kollegial og uformel tilgang fjerner det skjold som unødigt distancerer ledelse og organisation, men også nemt kan sidestilles med en laissez faire ledelsesfilosofi, som signalerer mangel på ledelsesmandat, mangel på konsekvens og en overvejende passiv ledelsestilgang.

Autoritet – handler i høj grad om de klassiske ’magt’spørgsmål som relaterer sig til ledelse. Især i en situation hvor partnerrollen, med forudsætninger omkring ejerskab og personligt incitament, kan være et benspænd for effektive og gode beslutningsprocesser. I sidste ende bliver det et spørgsmål om klar ansvars- og mandatfordeling i og udenfor partnergruppen.

Kriterier for succes – skal i højere grad balanceres mellem virksomhedens generelle tarv og mål, versus den realitet, at man i de mindre og mellemstore professionelle servicevirksomheder, stadig er afhængig af en høj grad af personlige resultater målt på fakturérbare timer.

Flere af brancherne, bestående af professionelle servicevirksomheder, står overfor et enormt potentiale. I optikken vi har taget her, handler det kort sagt om bevidst valgt markedsposition og det handler om den del af eksekveringsevnen som kan forankres i partnergruppen og -rollen.

Vi interesserer os for eksekvering af strategi og innovation i mange andre sammenhænge, men hører meget gerne om jeres holdninger og erfaringer med professionelle servicevirksomheder (rådgivende ingeniører, arkitekter, revisorer, advokater etc.) derude.

Tak fordi du læste med.

Member Login
Welcome, (First Name)!

Forgot? Show
Log In
Enter Member Area
My Profile Log Out